抗击“职业倦怠”的实用性战术
发布时间：2016/06/06 18:37 浏览：1659
作者：宇多田（编译）
来源：36氪
本文作者 Roli Saxena 是创业企业 Clever 的客户总监，面对强大的工作压力，她也时常挣扎在崩溃的边缘。文中，Saxena 将围绕着 “职业倦怠” 展开了一系列讨论，并将分享两个在其日常生活起着关键作用的 “去工作化” 方式。
Roli Saxena 去年加入了教育创业公司 Clever。但在一家成长型企业中，有一个司空见惯的现象——一人身兼多职。Roli 发现，她开始在公司中 “饰演” 越来越多的角色。到今天，她既要负责所有的销售工作，又要与合作伙伴们打交道，甚至还要参与网站的运营管理。而作为一个曾经在 LinkedIn 从基层一步步爬到北美最大销售部门总监位子的精英，她也曾面对远远超出承受范围的工作压力。然而，即使是经验再丰富且能多任务同时操作的高管，也会有自己的 “崩溃临界点”。一些领域内的顶尖管理者也都承认过这一点。
“我偶尔会进入这样一种自我反馈状态：如果我不能把手头上的重点工作或优先任务处理好，将会出现或者不会出现什么状况？你知道，这种感觉真的让人心力交瘁。” 她表示，“但我知道，无论你本身多么优秀或富有经验，这都是不可避免的。你能做的就是尽力去消除这种状态，并营造一个能调控它的环境。”
如今，在这个不得不保持高效运作与竞争力的创业公司里，她每天需要面对 40 多个不同部门的员工向自己汇报工作。因此，她对于 “在重压下陷入极度倦怠” 有一套娴熟的处理方法。在这篇文章里，她将与读者分享，在自己职业生涯最艰难时刻怎样优化安排任务、识别工作重点以及如何保持生命力的独家 “战术”。
识别 “倦怠” 信号
在倦怠感还没有变得一发不可收拾之前，你得迅速意识到这种情绪并将其拆分成两个问题：
1、是什么因素引发的；
2、这是一种你即将进入崩溃状态的信号，还是已经陷入崩溃的信号。
第一点其实很难及时发现。“每个人都知道这么一种说法——‘千刀万剐而死’，是的，这可能与 ‘职业倦怠’ 的形成过程很像。” Saxena 举了个例子，“通常这种情绪是由很多你觉得可以搞定的小事情持续累积而产生的，它们最终集结成一大捆稻草压死了你。” 在大多数情况下，你需要追根溯源找出原因，并吸取教训。
事实证明，如果你准备好寻找以下这些进入倦怠期的常见信号，刚才说的第二点就非常容易识别：
1、“不只有很多事情要做，而是你承诺要去做的事情远远超出你能拿出的时间。其实在做出你承诺的同时，你就知道自己承受不了，但这时脑子里会出现这样的声音：‘我会想方设法做到，无论怎样我都要做到。’”
2、“在这种情绪笼罩下，我不会说笑，也会对别人的玩笑话置若罔闻，” Saxena 坦白，“同事在讲一件趣事儿时，我真的笑不出来，也给不出什么反应，我相信很多人都能知道这种感觉。”
“不同的人其倦怠的表现方式也很不一样，但我认为对于所有人来说，倦怠就是人们 ‘大脑死机’ 的一些状态，” 她表示。
也就是说，属于你个性的一部分开始萎缩，语言表达的范围也开始缩小，你的世界观也在变得狭隘。
“职业倦怠对创业公司来说是致命的，因为它会消灭我们的观察力与客观判断力”。
职业倦怠不仅仅是老想着 “我真的太累了”，而是意味着失去了创造性思考的能力。
在这里不得不提一个更容易被大家忽略的倦怠原因：科技行业本身就缺乏包容的环境。这不仅仅涉及到性别、种族甚至经济条件等背景，你的个性、工作风格以及对工作内容驾轻就熟的程度也很关键。尽管每个人在这些方面的表现各不相同，但科技公司，特别是初创企业，往往要求一种特定的风格。
可以想象一下，对于内向型人才来说，他们不得不在工作中挣扎发出自己的声音；也许你是一个夜猫子，但工作时间就是专门为早起的人安排的；也许你的工作内容需要一个安静的环境以及持久的注意力，但是办公室里的同事总是在公放流行音乐，甚至大声讲电话。
“绝大多数机构都没有能力创造出一种包容员工多样化风格的环境” 她认为，“这对于一部分不得不适应主流文化的人群来说就是一种额外的负担，从根本上来说，他们必须要在工作时变成一个不在工作状态的自己，这样真的很心累。”
她记得在 LinkedIn 的时候，每次会议上总是固定的一部分人发表自己的意见，而另外一些员工则一直保持沉默。你必须承认这些沉默的员工其实已经在很努力地工作，处事也足够机灵，但就是不具备公共演讲的能力。如果他们在这方面的压力越大，团体参与度就会越低。
“这个问题在创业公司表现得尤其明显，因为各种事情的进度太快，紧迫感太强，员工们与自己独特的技能或优势很容易被丢弃或者埋没。”
最近，她决定改变一开会就像演一场哑剧的状态，“让我听听你的意见”“你在这方面的观点对我们的运营非常重要”，这是 Saxena 最近常说的话。她开始在每时每刻 “攫取” 员工们一个不经意的 idea，并尽自己最大的努力来诱导他们将这些想法在公共场合中讲出来。她认为，这样可以确保员工在一个安全且舒服的状态下积极抵抗倦怠。
记住，“职业倦怠” 会给公司带来高成本风险
Saxena 认为，目前创业公司们之间的人才竞争异常激烈：
“所有的科技公司都在抢同一拨人，包括 Google、Microsoft 以及 Facebook 等巨头也是如此，甚至愿意出两倍至三倍的薪水。一场 ‘抢人’ 的战争已经打响。”
当你公司在薪水方面毫无竞争力的时候，一些无形资产就成了 “招牌”。比如，营造一个能让员工时刻保持理智，且从心理上产生安全感的工作环境。
“难道仅仅在找到一个人才并成功留住他们后，工作就结束了吗？要让他们全身心参与到公司的运作中！这是一个巨大的挑战，而职业倦怠却是阻挠这些的最大敌人，”
她表示，“很显然，你想让每个员工留在公司的时间都很长，因为雇佣新员工的成本显然比前者昂贵地多。但是大部分公司依然会把这件事搞砸，即使我们有机会把它做好。”
允许自己暂时甩掉自己手中的包袱
“一旦你进入了 ‘职业倦怠’ 期，请打消所有 ‘我不能现在休息’ 的念头，并向自己重复 ‘不，我真的可以停下来一会儿’。” 她强调。
就是这样，一旦 Saxena 意识到了触发倦怠的诱因，她可以自信地向公司 “索要” 时间来为给自己减压，但是在工作早期，她从来都做不到这一点。
“我还记得当时这种抓狂的倦怠感，在我依然效命于 LinkedIn 的时候就出现了。那时我每天都要跟一箩筐邮件打交道。”
她回忆，那时候她的团队在两年内从 10 人扩充到 200 人。
“我记得自己眼睁睁地看着高级副总裁穿过大厅向我这边走来，却匆忙躲进了洗手间，脑子里在想 ‘真见鬼了，他两小时前发的邮件我还没看！如果他问我什么都不知道可怎么办？我真的要疯掉了！’”
在那时，她没有意识到自己进入了 “倦怠” 状态，只知道 “必须避开跟他的讨论”。
“现在想起来觉得这种举动看起来很蠢，而且是错的，” 她坦白，“我之后打电话给前公司的朋友聊这件事情，她只是问我 ‘你想没想过允许自己暂时跳出工作状态？为什么不离开一个星期？’”
Saxena 当时的反应却是：
“不！绝对不行！怎么可能？我们有太多的事要去处理，而且只有我能做！”
但朋友却冷静地建议她，在请假前，先把所有必须要做的工作列出来，并在每一条后面写下 “该任务对公司的影响” 以及 “自己不在的情况下谁可以完成这些工作”。
“这竟然成了我做过的最满意的事情，” 她表示，“我马上了解了有多少我正在做的事情对公司没有价值，有多少任务我不必立即完成，还有哪些任务我可以分配给下属去做。唯一最难完成的就是我正在负责的招聘工作，但这件事推迟两周又能怎样呢？没有人会因此完蛋。事实上，什么事最后都没有发生，我的紧迫感都是自己制造的。”
在科技行业，紧迫感常常来源于一个简单的事实——所有创业公司都有一种 “如果我不以惊人的速度向前发展就会被 K 掉” 的错觉。
但现实却是，如果你不得不离开一星期，你的公司会处理好一切，没什么大不了的。
因此，Saxena 最终选择 “消失” 一周。
“我回来后脑子好像更灵活了，想出了很多好点子；我的团队也很开心，因为我在离开时对他们委以重任。”
两种实用高效的 “抗压” 战术
在 Saxena 离开 LinkedIn 并决定在一家规模更小、管理制度还尚未成型的公司就职后，她意识到自己需要承担更多的责任与义务。现在，她已经为自己配置了 “抗压工具”。不久前她还与自己的团队举办了一次公开演讲来分享对抗职业疲倦的几种 “武器”。其首要主题便是：“做的更少，但却要做的极好”。
在分享的内容中，有两个体验被证明的确有效。
1、“优先次序” 矩阵
你手头上所有的项目及活动都是有价值的（即从理论上对公司发展产生积极的推动力）。这种价值呈现的方式可能是量化的（比如网站活跃用户的增长）或者是软实力（比如 Twitter 上品牌正面形象得到推广）的提高。总之，这些任务都有成功的可能性，但有些更容易取得效果，有些却很难实现目标。利用这些属性，你可以将所有要执行的项目填入这个 2*2 矩阵里：
这是一个 LinkedIn 高管们一直在用的 “优先工作” 准则。就如 Saxena 所说：“我生活中的一切都是围绕这个进行的。” 这话没错，她甚至用这个方法来帮助自己的孩子决定应该参加哪项课外活动（你不可能学着钢琴，还想同时打曲棍球或者参加辩论队）。此外，她也定期运用该准则来决定怎样提前处理各种工作任务。
第 1 象限：艰难且重要的任务。这需要你（记住你是一个领导者）花费时间进行创新性战略思考。
第 2 象限：高收益且不复杂的项目。这是你的 “全垒打”（棒球术语。除了打者跑到终点本垒时，可自力得到一分之外，所有已经在垒包上的跑者每人皆可得到一分。作者的意思是，这个象限的任务可以让你和下属达到 “双赢” 的效果）象限，你可以将这些任务作为 “延展性目标” 分给执行力最高的员工去完成，记住，你需要充分授权，让他们有自由发挥的空间。
第 3 象限：价值相对较低，成功可能性也较低的任务，应该被撤销。这里的任务可能指一次你不去也没什么的会议，或是不值得回复的邮件，再或者是一次跟你及公司都不太相关的 “喝咖啡聊天时间”。当你忙不过来的时候，这些需要首先被抛弃。
第 4 象限：价值较低，但成功率很高的任务。这些应该是你的内务型工作。这个象限里的活动应该放在最后时间去分配或者完成。
“假设我们正在考虑启动一个将对公司业务产生重大影响的新项目，但我们正处于策划早期，对该项目的定位十分困扰。OK，应该把它划分到第 1 象限。因为该项目虽然有价值，但以目前的形式不可能取得成功，”
她表示，“再举个例子，比如专门为新经理们准备的领导者培训课程，对这些新员工进行投资的价值当然很高；如果我们投入大量的时间，成功运行一个高质量培训方案的概率也会很大，所以这个任务应该放在第 2 象限。”
一旦 Saxena 在矩阵中规划好自己所有的任务，她开始做出决定：立即删除并取消第 3 象限中的所有事项，然后查看第 4 象限中的安排，并迅速在团队中搜罗相对稳重且资历浅的员工，特别是那些明显渴望得到学习机会并愿意帮助别人的下属，给他们分配好内务（象限 4）工作。
在将第 2 象限的工作交给最得力的下属之前，Saxena 会尽自己最大的努力为他们做一些铺垫性工作，比如在必要时回答他们的一些问题以及提供数据或资金。但对于绝大部分工作，你需要以团队领导者的身份把 “控球权” 交到他们手中。最终的成功对他们将是一次巨大的正向经验。
再回到第 1 象限中的任务——能够让公司生意做大的挑战性项目。通常情况下这类工作需要大量的深度思考、协作、修订以及解决问题的能力。如果你是一位领导者，这才是你的关注焦点。在这类工作中，你比其他人拥有更多的 “情境”（你参与这些项目的整个流程，能从整体上判断工作的走向），甚至可以凭一己之力影响公司发展。
“在任何你感到忙不过来的时候，一定把自己 ‘拔’ 出来。这是最简单的一种疗法，能让你更明确自己的选择和真正重要的东西。” Saxena 表示。
2、不可缺少的 “交流模板”
在完成了以上的 “矩阵” 评估后，你需要与别人分享自己的决定。这里有一套可参照的系统方式，可确保各方的期待值是相对一致。
你需要创建一个有 3 列的表格。
第 1 列：我当下应该且可以做的事情。这些事情很重要且是自己力所能及的。类似于第 1 象限的一些任务。
第 2 列：我承诺要做但是现在没有做的事情。这些都是被永远困在你待办事项列表的一些任务，有点儿像第 2 与第 4 象限的组合——你没有精力去做且需要分配给下属的工作。这些工作往往是压力的根源。
第 3 列：我不应该做的事情，也是第 3 象限中你想全都抛弃的项目。无论你自以为工作如何高效，但可能在列清单之前，你都不会意识到还有这些事项。当然，第 4 象限中的部分工作也会在这里显示。
值得注意的是，每一列都代表不同的沟通方式。所有在第 1 列中的任务，你可以告诉人们：“别担心，我可以搞定这个，我需要挤出时间来集中处理这件事。”
第 2 列任务的表达需要以某种形式的道歉来完成。也许你需要在告知老板或在直接报告时这样说：“对不起，我真的做不到。” 不管怎样，接受现实是至关重要的，你必须大方、诚实地看待自己的能力。如果你的老板依旧认为你应该完成其中的一些工作，不要急着说 “好”，而是把这次谈话当成一次协商或谈判。“你要解释为什么不能搞定这些工作，以及为何它们需要被放弃或者交给别人去做。也许你提的条件不能被完全批准，这也没什么大不了的。关键还是在于这次交谈，你得让他们知道你的想法及承受力。”
对于第 3 列中的工作，你可以委婉地向有关人员发送一系列简单的邮件来通知他们 “任务已被取消或被安排给其他人”。即使你正在清理这些项目，你肯定也不希望 “球” 被传到自己这里才被戳破，你要让这些 “球” 有地可去。
“在我职业生涯中，我曾决心做很多事情，但是经过上面两种方式的评估，我发现自己都做不到” Saxena 表示，“这就意味着，每次在多任务的状态中，我们需要负责任地去重新评估这些工作，并明晰它们的作用。此外，频繁的沟通才能让交流变得更真诚、更有效。”
源自|firstround.com
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